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拯救洛玻,我做企业的故事——宋志平《笃行致远》选载19



宋志平管理工程博士,现任中国建材集团有限公司董事长、党委书记


  作为一家建材集团,玻璃业务也是不可或缺的。中国建材集团有3个玻璃研究设计院,分别位于秦皇岛、蚌埠和杭州,我国的200多条玻璃线大多是这3家研究设计院设计的。过去,我国生产玻璃采用的是平拉法工艺,而英国皮尔金顿公司较早地采用了利用锡槽的浮法玻璃生产工艺,但西方国家对中国实施了技术封锁。20世纪70年代初,建材院、秦皇岛院、杭州院、洛阳玻璃厂等单位联合攻关,试制出了我国自主知识产权的洛阳浮法玻璃技术,打破了国外技术垄断,使我国的玻璃工业达到了国际先进水平。洛玻先后在香港联交所和上海证券交易所上市,是国内比较早的A+H上市公司,也曾是当时建材行业最好的企业。

  但就是这样一个企业,却在市场经济大潮中败下阵来,于2006年前后陷入债务泥潭,面临倒闭的危险。2006年夏,洛阳市委书记带着洛玻的主要领导来中国建材集团找我,希望把洛玻集团交给中国建材集团来运营。我十分纠结:收吧,当时的中国建材集团还很弱,弄不好会被拖垮;不收吧,洛玻如果顷刻倒下,一个拥有国家自主知识产权技术的明星企业就可能毁于一旦。洛玻像个落水的孩子,要不要去救呢,思来想去我认为还是要救。我跑到昌平的虎峪山庄找到正在那儿开会的国资委副主任邵宁,他沉吟了好久,同意我们从战略角度出发收购洛玻。那天下着大雨,我在去的山路上被淋得透湿,但我心里只有一个念头:无论如何都要救洛玻。

  中国建材集团通过划转方式收购了洛玻集团70%的股份,留给市里10%的股份,其余股份由3家资产管理公司持有。这样一来,中国建材集团就成了上市公司洛玻股份的实际控制人。当时的洛玻股份因为信息披露问题被香港联交所谴责,在A股市场也被ST(特别处理)了。更让我头疼的是12亿元的逾期债务,企业每天都为倒贷发愁,开始是集团借钱和提供担保帮助倒贷,但很快集团也倒不动了。




  其实洛玻的问题远不只是资金困难,而是还有三个根本性问题。一是管理上的政企不分,市里把它当孩子养,也摊派了很多行政责任,比如,让洛玻围着洛阳市在一些贫困县搞了9条烧煤的低端生产线。二是战略方向的问题,洛玻的发展战略应立足全国进行市场布局,向高端产品市场进军,但它却窝在洛阳发展低端生产线,想依靠低成本打价格战。三是传统的国有企业文化和大锅饭思想,职工普遍认为自己生是洛玻的人,死是洛玻的鬼。我去企业召开了一次干部大会,居然来了400多名号称处级以上的干部,这样一个规模的企业,可能有5000人就足够了,但全厂却有12000多人。

  后来,国家也对洛玻施以援手,由银监会出面协商各债权银行做7年的挂账停息。国家还先后出了5亿多元资本金帮助洛玻安置富余人员和开发新项目,洛阳市也利用企业拆迁给予了大力支持。中国建材集团投入了大量人力和财力对洛玻进行结构调整,先是关闭了那9条烧煤的小生产线,上了一条高档浮法线;同时开发电子薄玻璃和太阳能光伏玻璃,使洛玻焕发出新的生命力,洛玻的A股股价也由每股2元涨到最高时的每股30多元。不过,洛玻的结构调整前前后后花了10年时间。确实,如果企业发展中战略出了问题,要想改变可不是一时半会儿就能做到的。